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什么是自主經營模式，相信很多的管理者及經營者都曾深入研究并踐行。
筆者想就與自主經營相關的目標制定與組織平臺搭建的重要性方面做淺顯闡述，權當拋磚引玉。
明確一點，實現自主經營，不能一蹴而就、一勞永逸，沒有一成不變之招式，“唯一的不變是一直在變”。
一定要結合企業自身的背景、文化等特點，砥礪前行，衍生出獨一無二的模式。彼此間有共性，存在“形”上的類同，但一定有“神”上的差異。
“橘生江南則為橘，生江北則為枳”。同時，要講“方法論”， 既不能“教條”，也不能“本本主義”、“拿來主義”、要“實事求是”。
當下，“用工荒”、勞動力轉移是大背景，造成了一些行業的用工紊亂。企業在管理過程中出現了“不能多說，還不得不說”的尷尬局面。
說多了，人走了，偌大的工廠，廠長、主任看著訂單抓瞎；強調少了，質量、安全等事故頻發，“想想頭都大”。
企業主看看隔壁工廠開始上“機器人”了，于是，迫解燃眉，選擇一次性投入了“自動化”“智能化”，然而卻忽略了一點：“管理跟不上，不宜上自動化；自動化跟不上，不適合上信息化”，于是出現了各種亂象……比較苦不堪言。
有一句話，叫“心在一起方為團隊”。 古代有一種兵器叫“鳴鏑”，就是響箭。
將軍的鳴鏑射向哪里，軍士們義無反顧、箭無虛發的也射向那里。因此，只有思想統一，目標一致，才能換來統一的行動。
稻盛和夫先生有一個經典公式：
人生·工作結果=思維方式×熱情×能力。
簡析之，熱情和能力都為+100，而思維方式是負值，整個工作的結果就會截然相反。譬如你給他一個指令，他非要往相反的方向執行，后果多么可怕？
你換掉他嗎？關鍵崗位，目前公司內無人可替；社會招聘，空降的又“水土不服”；
不換吧？老是覺得差點什么。迫于事故頻發，后果及代價慘重，最終，只能橫下心來“不換思想就換人”。
經過多年磨練，得出一個的觀點：做企業，一定要制定能讓全員食如甘飴，朝思暮想的目標，一個讓大家“想想就興奮，睡覺都能笑醒了”的目標，并且“擼起袖子努力干”。
有了統一的目標，把大家的積極性調動起來了，那么就要解決“目標能不能實現的問題”。很好理解，空有十八般武藝而無處用，怎么辦？
定戰略、出方案、搭班子、給權利、提供資源。這就涉及到了組織平臺機制搭建，并有效的權力下放。
說道放權，在一些企業中存在一個現象，就是“一放就亂，一抓就死”。
通俗講，企業主在放不放權、放權給誰、放到什么程度、如何監管等方面，絞盡腦汁，經常自己“博弈”至天明，費盡精力，算是內耗的一種；
而企業內部管理團隊就更是“團團轉”。管理團隊有的出自名門大派，有的是”赤腳醫生”，各自引經據典，互論高下，列開陣勢，舞起了“太極”。
一個簡單的案例：
背景：A公司的一筆貿易訂單未按期交貨，嚴重影響客戶產能需求，造成客戶索賠5萬美元，勒令“下次再出現耽誤交期情況則直接取消剩余訂單采購”。
沒如期完成訂單，誰的責任？？？老板親自掛帥，召開緊急會議。
制造部門理直氣壯講了兩點：缺人、缺料。
人力部門拍著胸脯反饋：缺人是“公傷”，不是一天兩天了。況且我們想盡一切辦法加大招聘力度，招聘專員因壓力大辭職了2個；相關部門為什么不通過其他方式提高效率？比如精益生產（義憤填膺狀臉）
采購部說：上回財務付款不及時，造成供貨商延時發貨。這次供貨商因內部工人請假影響產能，安排連夜通宵加班緊急發貨，然而物流公司的司機是生手，路上迷路了，又延時到貨了，實在無語了（無辜加無奈臉）
負責精益的部門說：屢次提出該產品的工藝流程有問題，存在各種浪費，而技術部門對于材料技改及產品制程工藝驗證遲遲未答復（語氣帶有絲絲幽怨）
技術部門、財務部門老大深深的低下了頭，目光默默的飄向了老板……
此時老板已是牙關緊咬，滿頭金星，眼前漆黑（備注：老板主抓關鍵業務）
經營利潤沒有增加，指標不落地，出現問題找不到責任人。
人人都是旁觀者，“各掃門前雪”，跑冒滴漏處處可見。企業最終由于經營不善，問題得不到有效解決，陷入困境，疲于“救火”、被迫“換血”。傷元氣，耗不止。
A公司場景可能有的讀者覺得似曾相識。這是日常管理過程中隨時會發生的事務，場景類似，差異于事物性質、頻次、嚴重程度。
對于A公司的各位中高層管理人員而言，是他們不懂管理、不作為嗎？能說他們沒有執行力嗎？非也。
在組織中，如果與崗位對應的人沒有匹配相應的責、權、利，那么該崗位人員就無法實現最大化的效益、效率。
崗位之間互相掣肘，行事效果不好。相關的項目、計劃、方案就無法達成預期。久而久之，即使是再科學嚴謹流程也會變得敷衍行事，疲于應付。
長此以往，在行業翻新、洗牌更迭的浪潮中，A公司就會被市場拋棄。
試問，他們甘心嗎？
經過幾個回合的訂單脫單，A公司老板切實的感悟到了“肉痛”乃至“心痛”。 反思良久！思慮良久！
問題的根源在于責、權不清。
A公司老板想通之后就千方百計調取資源，改進不足。這既要有破釜沉舟的雄心，也要有壯士斷腕的魄力。
不論是攻堅戰還是持久戰，都義無反顧的將改革推行到底。經過幾年調整，成果顯著。目前公司的綜合實力已成行業翹楚。
由此可見，搭建組織平臺機制，合理下放權力，讓正確的人干正確的事，變”要我干”為”我要干”，自主自發的積極聯動、執行，是多么的關鍵！
憑借筆者多年的管理實踐，個人認為，企業要實現組織平臺搭建以及合理的放權，較穩妥、有效的方式簡析如下：
1.企業要準確定位盈利模式，明確主輔業務流程，并根據業務流程來確定組織功能；
2.對每一個組織功能進行細化、梳理，明確職能職責，做到嚴謹而不疏漏；
3.梳理企業內部現有權限，按照業務、行政、輔助職能進行細分，要做到不繁瑣、無重復、無疏漏，優先級明確；
4.根據組織職能職責，針對權限進行逐條優化。因人員能力、在整個組織中的位置不同，根據輕重緩急的程度來確定責權對等的進程。
5.經過正確的責權匹配之后，再做好相關的薪酬、績效、晉升、福利等“利”的保障，最終將組織功能發揮到最優。
綜上，搭建組織平臺機制，正確的放權，并明確組織目標，從一定程度上來講，可以看作為一次流程優化工作。
盡管道理易懂，然而過程繁瑣，復雜，由于中間涉及業務、人員的多變和不確定因素，對操刀者的要求較高，對經營者的考驗更大。
“牽一發而動全身”，弄不好就會“千里江堤潰于蟻穴”，既要“大刀闊斧”，也要“剝繭抽絲”。
蘭心泉
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
曾任多家大型企業廠長
大型企業事業部負責人
從事精益生產、供應鏈管理工作15年。
曾為鼎捷軟件、貝克曼沃瑪金屬、中膠橡膠、新天地集團、三元集團、華金集團等大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務。
