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背景：日本航空公司，簡(jiǎn)稱日航、JAL ，是日本的國(guó)家航空公司，是日本乃至整個(gè)亞洲規(guī)模最大的航空公司、全球第三大航空公司（以收入計(jì)算），世界500強(qiáng)企業(yè)之一，也一度被視作“日本株式會(huì)社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征。
日本航空株式會(huì)社于1951年8月成立，1953年8月1日，日本國(guó)會(huì)通過“日本航空株式會(huì)社法”，成立新的國(guó)有航空公司日本航空，并承繼之前的所有資產(chǎn)。
經(jīng)過30年的擴(kuò)展，日本航空在1987年實(shí)現(xiàn)完全民營(yíng)化。2002年，日航并購(gòu)日本第三大航空公司——佳速航空，一躍成為日本第一、全球第六的大型航空公司（以乘客數(shù)量計(jì)算）。
但在經(jīng)歷了快速擴(kuò)張后，這一日本航空業(yè)巨擘，卻因經(jīng)營(yíng)不善，終于2010年1月19日，向東京地方裁判所申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而進(jìn)入由日本政府主導(dǎo)的破產(chǎn)重組程序。
壓垮了這家日本老牌航空公司的，是經(jīng)營(yíng)惡化導(dǎo)致的巨額債務(wù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2009年9月，日航總資產(chǎn)為16827億日元（約合185億美元），總負(fù)債為15235億日元（約合167億美元），負(fù)債率高達(dá)91.8%。
而至破產(chǎn)前，日航與其旗下子公司的負(fù)債總額已高達(dá)2.32萬億日元。然而，比其進(jìn)入破產(chǎn)重組更令人震驚的是，日航退出破產(chǎn)重組重新上市只花了2年8個(gè)月的時(shí)間。
從1962年有統(tǒng)計(jì)以來，日本適用“企業(yè)破產(chǎn)重建法”的企業(yè)共有138家，其中59家消失了，能重新上市的僅有9家，平均花費(fèi)15年，最短的也花了7年。
那么，日航如何會(huì)一夜之間轟然倒地，而后又能奇跡般地起死回生呢？
日航的倒下并非毫無征兆。其實(shí)在2005-2010年的6個(gè)財(cái)年里，日航有4個(gè)財(cái)年虧損，僅有2007和2009年分別實(shí)現(xiàn)盈利1.49億美元和6.29億美元。這還是因國(guó)際原油價(jià)格走低帶來的。
這6年間，日航一共虧損29.65億美元，特別是2010年油價(jià)上漲導(dǎo)致創(chuàng)紀(jì)錄的25.6億美元虧損，成為壓倒日航的最后一根稻草。
那么，是什么使日本載旗航空，世界第六大航空公司突然倒下呢？
據(jù)日本航空的解釋稱，導(dǎo)致日航破產(chǎn)的原因源來已久。在日本，日本航空最早經(jīng)營(yíng)日美航線，1965年前，日航超過一半的收入都是來自往美國(guó)的航線。
至今，其擁有日本國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)66%的市場(chǎng)份額。但國(guó)際市場(chǎng)尤其是美國(guó)市場(chǎng)的衰退，對(duì)日航的打擊也最大。
2000年之后，美國(guó)境內(nèi)發(fā)生多起恐怖襲擊，加上SARS和甲流的影響，國(guó)際航班客座率驟降。
2008年，日航再度遭遇不幸。油價(jià)飛飆致航空公司剛性成本猛漲，全球金融危機(jī)又大大沖擊了商務(wù)客流，燃油附加費(fèi)的高企也令觀光客源大大減少。
另外，上世紀(jì)80年代日本資產(chǎn)和股票泡沫破裂，日航針對(duì)外國(guó)度假項(xiàng)目、酒店項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)投資的失敗，也給公司的經(jīng)營(yíng)帶來了損害。
同時(shí)，日航還必須擔(dān)負(fù)不斷增加的養(yǎng)老、工資開支，還必須經(jīng)營(yíng)著不盈利卻有“政治需要”的許多國(guó)內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)……
重重打擊之下，讓日航脆弱的財(cái)務(wù)狀況更是雪上加霜！
但是，事實(shí)真的如日航人自己總結(jié)的這樣嗎？如果從局外人的眼中看來，結(jié)論其實(shí)并不會(huì)如此簡(jiǎn)單。在引頭麻實(shí)撰寫的《日航重生》中，提到了以下幾個(gè)原因：
第一，普遍缺乏危機(jī)意識(shí)。從1951年日航成立，到1953年國(guó)有化并正式成為日本國(guó)內(nèi)唯一一家擁有國(guó)際航線業(yè)務(wù)執(zhí)照的載旗公司，日航的成長(zhǎng)已經(jīng)成為日本經(jīng)濟(jì)繁榮的象征。
作為“寰宇一家”的重要成員，全球第六大航空公司，許多員工都信心滿滿地認(rèn)為日航已經(jīng)是“大而不倒”（too big to fail）。
因此，盡管日航過去6年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳，也很少有人會(huì)擔(dān)心日航會(huì)破產(chǎn)，大家總是樂觀地認(rèn)為政府不會(huì)坐視日航垮塌，甚至是到了日航破產(chǎn)的前幾天，人們還是不相信日航真的會(huì)破產(chǎn)。
第二，追求政績(jī)不計(jì)成本。作為“民族的驕傲”，日航的很多決策并不是以經(jīng)濟(jì)或經(jīng)營(yíng)為出發(fā)點(diǎn)，而是為了政績(jī)和“面子”。
在機(jī)隊(duì)規(guī)劃上，日航并沒有充分分析市場(chǎng)需求和執(zhí)飛航線的性能需求，放棄原本較為合適的中型機(jī)，一味地大量引進(jìn)波音747和波音777等超大型客機(jī)。
2009年其機(jī)隊(duì)中共有波音747客機(jī)43架，波音777客機(jī)43架，占其機(jī)隊(duì)規(guī)模的三分之一。
在航線規(guī)劃上，日航相信“航線既是資源也是實(shí)力”，想方設(shè)法新開航線，卻并不太關(guān)心航線能否盈利。
在航線和機(jī)型上的錯(cuò)誤導(dǎo)向，使日航2005-2010年的平均客座率僅為67.8%，面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力。
在安全管理上，不計(jì)成本地追求過高的安全水準(zhǔn)，其航材和備件均只使用新件，過高的安全追求極大地抬高了企業(yè)的運(yùn)行成本。
第三，手冊(cè)比客戶更重要。日航擁有完善的工作手冊(cè)，旨在統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，但絕不允許員工在工作現(xiàn)場(chǎng)自行做出判斷，以致破產(chǎn)前的日航仍然是一切從工作手冊(cè)的規(guī)定出發(fā)。
當(dāng)遇到航班不正常或其他突發(fā)狀況，員工一切從手冊(cè)出發(fā)，往往沒有優(yōu)先考慮旅客。日航原本應(yīng)是一家服務(wù)企業(yè)，卻活生生地變成了一家流水線的制造企業(yè)，旅客怎么能滿意？
第四，互不干涉的山頭主義。日航的經(jīng)營(yíng)層與一線員工之間有一道鴻溝，高層和員工之間很少交流。
經(jīng)營(yíng)層不了解一線情況，只顧發(fā)號(hào)施令，一線員工不理解政策的出發(fā)點(diǎn)和意圖而機(jī)械執(zhí)行，使很多任務(wù)完不成，很多工作沒效果。
而且，部門自成體系，不會(huì)互相插手彼此的工作。就連部門內(nèi)部干預(yù)同事的工作也不被允許，使各部門各自為政，有問題容易互相推諉。
從以上四點(diǎn)便可以充分感受到，內(nèi)外部環(huán)境的惡化，僅僅是引發(fā)日航經(jīng)營(yíng)危機(jī)的表象，而導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)持續(xù)惡化的根本原因，便是官僚主義在日航的大行其道。
那么，如何拯救“比官僚還要官僚”的日航呢？
對(duì)于日航的拯救，在宣告其破產(chǎn)之前其實(shí)便已開始。
比如日本政府已經(jīng)多次對(duì)日航伸出援手，最近的一次是在2009年6月，ETIC（企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)）曾向日航提供1000億日元的貸款。
但這些援助對(duì)日航來說顯然是杯水車薪，而且日本政府也清晰地看到，在日航現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)和管理體制之下，投入再多也只是茍延殘喘，并無助于日航的涅槃重生。
再比如達(dá)美航空和美國(guó)航空，在2009年9月以后已積極伸出橄欖枝，甚至于2010年1月15日，日航已經(jīng)選擇與達(dá)美航空公司達(dá)成結(jié)盟協(xié)議，但是最終卻被日本政府叫停。
叫停的原因也很容易理解，若是按照日航現(xiàn)在的負(fù)債狀況，資不抵債的日航很容易就被出資10億美元的達(dá)美航空所控制。
而今后，日航將作為達(dá)美在亞太地區(qū)的一個(gè)區(qū)域航空支援公司，不復(fù)擁有其原本的世界航空公司的夢(mèng)想了，這顯然與日本政府對(duì)日航的期待大相徑庭。
作為日本唯一一家標(biāo)識(shí)日本國(guó)旗的航空公司，其地位如同中國(guó)的國(guó)航，日本政府也絕不愿意其被外國(guó)航空公司所控制。
在這些原因的影響下，日本政府堅(jiān)決地推動(dòng)了對(duì)日航的破產(chǎn)保護(hù)。在進(jìn)入“破產(chǎn)保護(hù)”程序后，日航的債務(wù)將會(huì)被削減，可以最大限度的保證日航的資產(chǎn)價(jià)值不被低估，更可以為未來的重生留下希望。
而且日航的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)表示“將為日航過去糟糕的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)”，包括董事長(zhǎng)西松遙在內(nèi)的全部董事會(huì)成員，皆已宣布辭職，這也為日航的管理層重建鋪平了道路。
2010年2月1日，78歲的稻盛和夫先生（以下簡(jiǎn)稱：稻盛先生）應(yīng)日本政府的再三要求，出任破產(chǎn)重建的日本航空公司的董事長(zhǎng)。
在稻盛先生的領(lǐng)導(dǎo)下，短短3個(gè)月的時(shí)間，日航就在賬面收支上實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈；
在第一個(gè)財(cái)年（2010年4月-2011年3月），營(yíng)業(yè)利潤(rùn)獲得從未有過的最高利潤(rùn)——1884億日元，超出計(jì)劃額近三倍，同時(shí)也在同期世界727家航空公司中獨(dú)占鰲頭；
第二個(gè)財(cái)年（2011年4月-2012年3月），盡管受到日本大地震的嚴(yán)重影響，但日航的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻再創(chuàng)新高，達(dá)到了2049億日元。
不僅利潤(rùn)屢創(chuàng)新高，其準(zhǔn)點(diǎn)率、服務(wù)水平在當(dāng)年的全球排名中同樣是世界第一。
到2012年9月19日，日航在宣布破產(chǎn)后僅僅2年8個(gè)月便重新上市，又創(chuàng)造了一個(gè)新紀(jì)錄。是什么讓日航在短短的時(shí)間里，就實(shí)現(xiàn)了如此翻天覆地式的變化呢？
拯救日航之道”
首先，心擔(dān)大義、肩負(fù)使命。從2009年12月份開始，日本政府與企業(yè)再生機(jī)構(gòu)便拜托稻盛先生擔(dān)任董事長(zhǎng)幫助重建日航，但是出于對(duì)航空業(yè)的陌生以及對(duì)日航的反感，稻盛先生一直認(rèn)為自己并不是合適人選，因此一再推辭，但是在多次的邀請(qǐng)下，稻盛先生進(jìn)行了深入的思考：
1.如果無法成功將日航從破產(chǎn)困境中拯救出來并幫助其重建的話，那么在日本經(jīng)濟(jì)本來就一直非常低迷的情況下，或許會(huì)對(duì)日本整體經(jīng)濟(jì)造成巨大的創(chuàng)傷；
2.根據(jù)公司更生法，公司破產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致大批裁員，即便如此，依然會(huì)有3.2萬名員工將留在日航，在這樣的情況下，如何守護(hù)他們的就業(yè)機(jī)會(huì)，成為重要的課題；
3.失去日航意味著日本將失去一家大型航空公司，如此一來，日本航空運(yùn)輸業(yè)就會(huì)出現(xiàn)壟斷的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于國(guó)民來說絕不是什么好事。
在明了了這種大義的前提下，稻盛先生骨子里的俠義精神便被激發(fā)了出來，冒著身敗名裂的風(fēng)險(xiǎn)，擔(dān)任了日航董事長(zhǎng)，帶領(lǐng)3.2萬名員工開始了日航的重建之路。
在重建過程中，這種大義也滲透到了許多員工的心中，使他們能夠肩負(fù)使命、懷抱自信，全身心投入工作。
其次，以人為本，滲透哲學(xué)。就任日航董事長(zhǎng)后，稻盛先生馬上宣布“新生日航的經(jīng)營(yíng)目的，就是追求全體員工物質(zhì)和精神雙層的幸福” 。
有人認(rèn)為對(duì)于接受國(guó)家援助重建的企業(yè)，提這樣的理念并不合適，但稻盛先生則認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者如能珍視員工，使員工充滿自豪，積極工作，就會(huì)善待旅客，旅客滿意度高了，自然會(huì)回饋企業(yè)，那么企業(yè)業(yè)績(jī)就會(huì)上升，從而給予股東更多的回報(bào)。
當(dāng)以此為基礎(chǔ)的日航哲學(xué)建立起來之后，所有人的精神都振作起來了，連眼神都發(fā)生了變化，員工之間也產(chǎn)生了強(qiáng)烈的一體感。
第三，以身作則，背影管理。2010年2月1日，稻盛先生正式就任日航會(huì)長(zhǎng)時(shí)說了這樣一段話：
“實(shí)現(xiàn)新的計(jì)劃關(guān)鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會(huì)神，抱著高尚的思想和強(qiáng)烈的愿望，堅(jiān)忍不拔干到底。”
年事已高的稻盛先生此前與日航毫無淵源，在日航危難之際，冒著玷污晚節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，不取一分報(bào)酬，沒有一毫私利，以零薪水就任日航董事長(zhǎng)，給員工以深刻的震撼。
特別是當(dāng)他們看到與自己的祖父、父親差不多年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動(dòng)了，他們覺得自己不努力可不行了。
拯救日航之法
首先，親臨一線，去官僚化。稻盛先生認(rèn)為，企業(yè)最重要的不是先進(jìn)的飛機(jī)和完善的設(shè)備，而是給乘客提供一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和舒適安全的飛行環(huán)境。
因此，他深入現(xiàn)場(chǎng)，與乘客、機(jī)長(zhǎng)、空乘、行李裝卸工和其他地勤人員交流，并在提高服務(wù)質(zhì)量和配餐水平方面共制訂了40項(xiàng)計(jì)劃。
讓公司上下?lián)碛泄餐膬r(jià)值觀，擁有共同的經(jīng)營(yíng)理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業(yè)理念也因此形成。
此外，他還改革人才機(jī)制，選拔優(yōu)秀的員工擔(dān)任管理干部，建立起一種創(chuàng)新的公司規(guī)則，人人成為公司的主人。
其次，導(dǎo)入分部門核算制度。日航過去的經(jīng)營(yíng)決策基本不依據(jù)數(shù)據(jù)，其月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往要過2～3個(gè)月才能統(tǒng)計(jì)出來。
而他要求各部門的詳細(xì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都要在1個(gè)月內(nèi)完成統(tǒng)計(jì)。以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，每個(gè)月召開業(yè)績(jī)報(bào)告例會(huì)，及時(shí)反饋每條航線、每個(gè)航班的收支盈利情況。
日航原本有營(yíng)業(yè)收入的只有銷售機(jī)票的“銷售總括總部”，客艙總部和檢修總部都是花錢的部門。
但通過分部門核算制度使這些部門也通過“合作報(bào)酬”方式產(chǎn)生收入，然后減去成本算出虛擬盈利。
這樣能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)各部門業(yè)績(jī)的量化評(píng)價(jià)，使此前的“三個(gè)和尚沒水喝”變成了“自己挑水自己喝”，各部門工作積極性也更高了。
拯救日航之術(shù)
首先是成功“化緣”。在法案的規(guī)定下，日航宣布進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)后，各交易銀行最終同意放棄60億美元的債權(quán)，同時(shí)還接受了日本政府企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)的41億美元的資金援助，使得日航能夠以較充足的現(xiàn)金流輕裝上陣推進(jìn)重組。
其次是業(yè)務(wù)“歸核化”。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，日航旗下有數(shù)目眾多的子公司，其中光旅行社就有30家，酒店也有9家，還有其他與航空主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
為了將有效的資源集中于航空主業(yè)，日航出售了非航空業(yè)務(wù)子公司，并通過此舉實(shí)現(xiàn)減虧3.5億美元。
第三是大力裁員。此前日航作為老企業(yè)，人浮于事現(xiàn)象突出，且養(yǎng)老負(fù)擔(dān)較重。
為此，在稻盛先生入駐日航之前，企業(yè)再生機(jī)構(gòu)和日航便推出大刀闊斧的裁員計(jì)劃，共裁員1.6萬人，而此前日航員工總數(shù)也只有4.8萬人，相當(dāng)于有約三分之一的人離開了日航。
而在這1.6萬中，有1500人是提前退休，大部分都隨非核心業(yè)務(wù)子公司一道剝離，僅有160人是被強(qiáng)制解雇。
另外，還配套以全員降薪20%～30%的措施，一舉使人力成本下降至原來的一半，成效明顯。
第四是精簡(jiǎn)機(jī)隊(duì)。日航重新審視機(jī)型構(gòu)成，并大力實(shí)施優(yōu)化：
一是不再運(yùn)營(yíng)虧損的全貨機(jī)業(yè)務(wù)，出售所有全貨機(jī)；
二是淘汰不經(jīng)濟(jì)機(jī)型，將機(jī)型老舊、油耗高、經(jīng)濟(jì)性差的43架波音747、30架MD-81和MD90飛機(jī)、22架A300-600R飛機(jī)全部退出。
通過以上手段，日航的飛機(jī)數(shù)量由2009年的279架，精簡(jiǎn)至2015年的224架；另外日航的機(jī)型數(shù)量由20種優(yōu)化至11種，有效降低了維護(hù)成本，提高了機(jī)隊(duì)經(jīng)濟(jì)性。
在機(jī)隊(duì)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)每條航線的利潤(rùn)核算，通過快捷統(tǒng)計(jì)各航線利潤(rùn)，逐步將運(yùn)力由經(jīng)濟(jì)性差的航線轉(zhuǎn)移至加密賺錢的航線。
從西松遙到稻盛和夫，不同的領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)著同樣的一群日航人，西松遙失敗了，而稻盛先生成功了，是什么帶來了如此巨大的差異呢？
其中固然有外部條件變化帶來的影響，但其關(guān)鍵卻莫過于對(duì)于經(jīng)營(yíng)人心的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐。經(jīng)營(yíng)人心不是籠絡(luò)人心，更不是蠱惑人心，而是要重塑人心！
而重塑人心的關(guān)鍵并不在于如何重新塑造員工的人心，而是首先要重塑經(jīng)營(yíng)者自身的人心。
只有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一心向“善”，以誠(chéng)待人，那么才能換來員工的以誠(chéng)相待，這就是“忠恕”之中所蘊(yùn)含的辯證關(guān)系，即“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，也是“己所不欲，勿施于人”的核心思想，也是重聚人心的關(guān)鍵所在。
鄭國(guó)棟
人力資源管理碩士
國(guó)家一級(jí)企業(yè)人力資源管理師
曾任大型企業(yè)管理副總裁
曾任集團(tuán)人力資源總監(jiān)
8年中層 / 4年高層 / 5年專職咨詢顧問 / 具有豐富的企業(yè)管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)經(jīng)歷涉及國(guó)企、外企（世界500強(qiáng)）、民企（行業(yè)領(lǐng)先），產(chǎn)業(yè)涉及技術(shù)密集型、資本密集型、勞動(dòng)密集型
知行合一JMT研發(fā)小組專家成員 / 擅長(zhǎng)JMT經(jīng)營(yíng)管理模式的導(dǎo)入和落地
曾為翰博高新、飛劍工貿(mào)、白象集團(tuán)、口味王集團(tuán)、青島美高、吉林云天化等國(guó)內(nèi)大型知名企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
